中欧商业评论圆桌:轻公司与“第六大洲”
主持人：郝亚洲 本刊资深编辑
嘉宾： 王峻涛 6688董事长/总裁
彭一 AMT合伙人
邓生明 贵州董酒销售有限公司电子商务部总经理
成功者皆“轻”
郝亚洲：现在人们对轻公司的概念，看似清晰，实际比较混沌。当PPG刚刚起步，用一种全新的方式销售衬衫的时候，人们对这种鼠标加水泥的轻公司模式分外追捧。但是，当PPG出现问题之后，媒体又开始口诛笔伐，有人甚至提出“轻公司之罪”的说法。但是，我们又注意到另外一个现象，vancl去年很低调地崛起了。它比PPG起步晚，但是却取得了阶段性的成就。
邓生明：对轻公司的概念，我的理解更多的是一种产品细分。电子商务也是一个轻公司，这里面可能注重的不是产品的研发和生产，而是产品的销售。有一个完整的产业链支撑，在这个基础上很多东西可以细分，如果这个产业链整合得不够好的话，也没有办法很好的运作。就像PPG，产品的质量问题，付款的问题，包括用户的口碑，各种各样的问题出现了。我觉得做电子商务，一定要有一个供应链支撑。而且不完全是自己有一个供应链，而是能够整合一个供应链。
王峻涛：去年在提轻公司的概念的时候，我就有些不同的意见。像PPG，Vancl这类的公司一出来，别人都觉得他很另类，跟一般的公司不一样。我首先觉得是中国过去的产业结构，决定了大家对于一个公司要做什么，有一种惯性的认识，这是从中国制造的基因遗传下来的。
其实要以这个标准来说，世界上最成功的公司都是轻公司。从商品价值的角度来看，就是一个商品从材料来了到它最后卖出去，变成钱，这个是商业活动的核心，有一种很有名的理论，叫做6+1。
中国过去老是就盯住这个1了，把产品造出来，然后把它卖了。产品1元，卖1.1元就算赚钱。但是这个产业里面真正有价值的地方在6那里面，包括产品设计、批发、零售、仓储、物流、服务等等。世界上成功的公司都是在6+1这前6个环节里面抓住一个，成为核心优势。只要抓住一个能把它干好了，就是一个非常杰出的公司，可能在别的6个环节里全是轻的。
比如说耐克、阿迪达斯，要把这七个环节全做的话，就要把做鞋的七个环节全部收购。而阿迪达斯最拿手的环节是产品设计和品牌的价值两个方面。再比如产品设计完全是耐克的专利，你帮我做鞋了，做出一模一样的，哪怕贴别的牌子也是不行的。他可以把那些仓储、物流、原料、产购、生产、制造那方面的心思都丢了，一门心思研究设计。相对这模式来讲，温州的制鞋企业就很重了。
所以从这个广义上来说，一个成功的公司，都应该是一个轻公司。要把一个公司搞重了，什么都干的话，反而不符合现在的管理准则。
第二点同样更重要，并且跟电子商务有关。一些环节轻出去了之后不能失去控制。这才是轻公司能不能做好的诀窍。
轻公司不是快公司
王峻涛：在企业实现商业价值的过程中，一定要对所有的环节控制。我认为控制有两种方式：一种是传统经济的方式，就是过去外贸下单的那种方式，这种方式被实践证明是全球化过程中很成功的方式：一双鞋子可能在英国设计，在美国打样，在西班牙销售，面料来自六七个国家，最后在中国把它造出来。这个过程中，在过去传统经济的领域里有一套很成熟的游戏规则：质量怎么检验，大家说的清楚，货不对了怎么退，在海上船发生风险了怎么办。但是，新经济的介入，打乱了过去这种游戏规则。
比如，电子商务有一个观念：批发是一个环节，零售是一个环节，电子商务来了，就应该把这两个环节合并掉。这时，产品销售出去之后，带来的问题该怎么解决呢？就要有一套方法。这么来看，我不认为PPG的模式是有问题，而是他的运作方面出现了问题。
要把新游戏规则制定好，完善好，执行好。我看一两年是不够的。有一种理论说，轻公司就是快公司，认为两年之内可以赶超国际知名品牌。我认为不是这样。因为一个品牌不光是有知名度就行了。品牌有比知名度广泛得多的内涵。
首先，就要先把质量稳定下来。在PPG上面买东西就会有这样的感觉，同样的衣服，每一次跟上一次买的都有点不一样。造成这现象的原因，就是他把其他的环节轻出去之后就无法控制了。
所以，我说轻公司不见得肯定是快公司。轻公司的管理、运作、资源分配和流程管理，有时候比一个重公司还费劲。
彭一：我觉得轻公司和重公司是一个偏见形成的看法。当作传统服装的企业依靠各种运营方式成长起来之后，突然发现有PPG这样的商业模式，赚钱也很轻松。传统厂商肯定会人家为什么就这么轻了呢，甚至连一点重的感觉都没有了。当这些人怀着矛盾的心情考虑转型的时候，发现这些所谓的轻公司也没有想象中那么强大。现在的问题是太轻和太重都会让企业倒掉。
以前人们认为电子商务的优势在于成本的控制会比传统行业强。但是，人们忽略了消费者的感觉。比如，用电脑屏幕替代了实体商店，会认为为消费者省去了时间成本。但是，在买衣服的时候，消费者的试穿体验很重要，这是用电子商务无法实现见的。再比如从物流成本上来讲，电子商务能卖方便面吗？不能。方便面在楼下就可以买，电子商务来做，物流成本就很多。所有的概念都拿成本来看，如果低于传统门店，就成功了。但是传统行业该卡成本的时候卡住了，基本上很难。做互联网公司的时候，一定是重在真正提供是什么样的服务。从根本上讲，付钱的人得到了什么。
“轻”“重”之间
王峻涛：网络是一个新市场，是一个看不见摸不着的新大陆。 1999年的时候是网络人口是180万人，现在是两亿多一些。是什么概念呢？如果你把网络看成“新的大洲”，第六大洲，在地球上，它绝不是最小的那个洲。这第六大洲里面的人，买东西的方式跟五大洲的不一样，商业模式、价值观都有点差别，而且开发的速度和人口增长也很快。虽然它有一部分领域对过去五大洲的生意造成了严重冲击，但是很少出现你死我活的场面。这是过去的五大洲商人们不得不重视的新大陆。
而很多让电子商务感到重的地方，就是要承受一些传统做过的环节。比如仓库，质检。但是对于传统企业就不一样，这些流程他们本来就具备，需要做的不过是往第六大洲派出一支精通电子商务的“奇兵”而已。
消费者对于品牌的敏感度是很高的，同样的衬衣，打上不同的商标，就会出现各自的拥护者。这种消费体验，是像PPG这样轻得过分的公司很难把握的。
彭一：标识的内涵轻重多少，不能随便改。一个品牌之所以在消费者脑子里奠定了一个概念，是前后全部一致积累的成果，通过花钱改变这个事情，本身就是舍本求末的事情。
王峻涛：如果一定要把传统企业看成是一个重公司，然后他要往电子商务这个所谓的轻领域里面走，理由其实不止是因为可以做网上销售。根据我们服务下来的情况看，起码可以给出三个理由。
第一是网上销售。跟衬衣厂可以说，看PPG在第六洲都开始卖了，你为什么不卖？这个是最常见的理由。
第二是品牌传播。对于传统企业来说，本来就有品牌，但是这个品牌过去在五大洲里传播，在第六洲里没有或者很少传播。第六大洲里面的人有时候不大关心“人间烟火”，比如你在CCTV做了半天广告，他很可能根本就没看到过。网络营销干的事情就是要让第六大洲的人知道这个品牌。
第三是供应链和销售链的管理。最早的成功案例，比如神州数码，管理分销商、供应商、代理商。
传统企业对电子商务的“轻”特征很感兴趣，但是这些事情对于他们来说，其实就很很重了。
彭一：我觉得在传统与互联网之间切换的“轻”与“重”的确是一个很大的成本。我们内部讨论知识库的时候，发现一个很奇怪的事情：随着我们年龄的增长，我们看知识库的时间越来越少了，30岁以下是为了学习，35—30岁的人他为了节省时间，35岁以上的人，就认为这个没有意义了。
王峻涛：对，很多东西是很难复制的。在互联网中复制传统行业的运营模式需要很高的成本，这对于公司来说就是很重的事情了。反过来也完全一样。
理想的轻公司模式
王峻涛：一个理想的轻公司肯定手里面有些绝活，他们对这个部分是举重若轻的，别人看着容易，做起来很难。从这个角度说，七个环节有一个是你很拿手的，就能成立，这是第一个方面。
第二个方面，那些你不拿手的，也要能控制。不拿手的事不是不重要，只不过要干的话，对你来说，会很重。但并不是说把重的部分丢掉就可以了，这样的公司绝对不能成功的。起码要认识到：必须要有办法控制这些。该有多少投入，是一定不能少的，不能把最基本的控制环节都省掉，这样的话就真的轻得太厉害，要成皮包公司了。
邓生明：不做的东西要把它控制好。比如去阿迪达斯，耐克，为什么选择外包去做呢？因为他能找到世界上最好的供应商，最好的原料，他自己做不一定就会效果好。他们重是重在管理层面上，我觉得国内的很多品牌其实做不到这一点。
为什么茅台能站住脚？因为它能工艺是完全一致的。要让茅台一冲动很容易，再过两年一看就卖成二锅头了。
彭一：我觉得轻公司在哪儿？重公司在哪儿？如果我们再回头看这个问题的话，我们经常把没看见的东西当成是轻的，把看见的东西是重的，你认为轻的东西其实一定很重，重得超过你的想象，什么时候你感觉重的变成轻，这种事情的感觉才会出来。快慢也是一个概念，当你觉得你的公司很快，别人的公司非常慢的时候，你一定在某个方面丢了东西。有些重的事现在不做，不等于说以后永远不做。但是可以用控制的方式，让别人做。
编后语：轻于鸿毛与重于泰山
这两年有关轻公司的探讨越来越热烈。因为PPG的起起落落，Vancl的悄然崛起以及相关的种种花边新闻，让人们对这种利用互联网目录就可以卖出大批衬衫的商业模式充满了好奇。于是，这种体积看似轻盈，速度看似飞快的公司模式被媒体冠以了“轻”公司的称谓。
本来此次圆桌讨论是想在这样一个逻辑框架下为所谓的“轻”公司寻求一个恰当的治理模式。但是，在和嘉宾的讨论过程中，我发现媒体一直热衷炒作的“轻”公司更像是一个伪概念。正像中国电子商务的开拓者王峻涛所说，世界上所有成功的公司都是轻公司。
在企业产品实现商业价值之前的所有环节中，成功的企业都只是在某一两个环节中做到了“重”，而其他的都是一种可控制范围之内的“轻”。当电子商务介入到传统企业的价值流程中之后，“轻”和“重”也不能说简单地依靠一个网线和一台电脑就能实现轻易的切换。反而需要更深厚的运营管理功力，从这种意义上讲，企业仍然摆脱不了“重”。
事实上， “轻”和“重”本就是一个孪生概念，在新经济的条件下，不过又衍生了让人遐想的新空间。我们在这里所探讨的“轻”已经包含了几重含义：一个经济学上保持低负债，高运营的学术概念；一个对于企业来讲，如何发现自己内部流程中的轻基因的问题；一个如何用自己的“轻重缓急”来实现与消费者的对接的问题。
此时再看，轻于鸿毛和重于泰山已经不是什么不可兼得的问题了，而是一枚硬币的两个方面。（郝亚洲）